Entrevista Sobre el Cambio Organizacional

Entrevista Realizada a la Lcda.. Susana Castiglia

Empresa Cenco-Zotti, S.A (CZSA)

Departamento: Desarrollo Organizacional y Recursos Humanos

1.- ¿Al momento de plantear dentro de la organización un cambio organizacional, que factores deben tomarse en cuenta?

  R. Hay cuatro factores importantes a considerar dentro de las organizaciones y que van  a ayudar en el momento de generar cambios:

Visión: Es importante que todos los integrantes de una empresa conozcan la visión de la misma. La visión es la meta que define lo que se hace y lo que no se hace en la organización y marca hacia dónde va la empresa.

Consistencia: Se refiere al conjunto de normas, reglas, procedimientos y rituales que definen la forma particular o el estilo en que la organización responde a situaciones internas. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la consistencia exagerada de normas y reglas se puede convertir en burocracia, es decir cuando ya no agrega valor a la organización.

Participación: Es una medida de la facilidad con la que la información y las ideas fluyen a través de la organización, aunque a veces una empresa no puede implementar todas las ideas de sus miembros, debe de existir el ambiente y la libertad que incite la participación creativa y eficiente.

Adaptabilidad: Es la agilidad con la que la organización responde a sus clientes externos y su disposición al cambio, es una medida de la flexibilidad de la empresa.

Cuando una organización tiene una alta participación y una alta adaptabilidad, se dice que tiene una cultura flexible y con disposición al cambio.

2.- ¿Por qué la resistencia al cambio podría marcar el éxito o el fracaso de un cambio organizacional? ¿Qué podemos hacer para minimizar el riesgo?

R. Creo que más que marcar el éxito o el fracaso, hay que trabajar en disminuir la resistencia al cambio cuando ya tenemos pensado cambiar.

Para ello, es importante hacer un análisis de la situación y de las razones que podrían provocar la resistencia. Algunas actitudes a considerar para enfrentar la resistencia son:

• Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empatía

 

• Generar información sobre hechos, necesidades, objetivos y efectos del cambio

• Ajustar el modo de implantación del cambio a las características de la organización
   
• Reducir incertidumbre e inseguridad

 

• Buscar apoyos que fomenten la credibilidad

• No combatir la resistencia, es sólo un síntoma, hay que buscar la raíz

• No imponer el cambio

• Hacer un cambio participativo

·     Establecer el diálogo e intercambiar y confrontar percepciones y opiniones

• Plantear problemas, no soluciones unilaterales 

• Realizar cambios continuos, aun cuando sean pequeños

·         Crear un compromiso común

 

• Plantear el costo-beneficio del cambio

   En otras palabras, se lleva a cabo un análisis profundo de la situación, que permita identificar los aspectos insatisfactorios y determinar, al mismo tiempo, el punto ideal a que se quiere llegar. De este modo, resulta más fácil determinar las acciones intermedias entre el estado actual y el estado final y deseado, de tal forma que este último sea más factible de alcanzar.

3.- ¿En la actualidad, que tipo de cambios se deben realizar en las organizaciones?

R. - Disponer de personal altamente calificado, que se caracterice por tener habilidades de adaptabilidad y flexibilidad.

- Desarrollar el potencial creativo e innovador del personal, para que sean capaces de gestionar proyectos y no solo cumplir con asignaciones.

- Adaptarse al cliente, es decir, proveer de productos y servicios en función de la evolución de los gustos y los deseos de sus clientes.

- Estar siempre a la vanguardia en la tecnología

4.- ¿Cuál cree usted, sería la mejor manera de implementar un cambio en la organización?

R. Existen varios modelos y metodologías que pueden ser utilizados para la implantación de una estrategia de cambio. Pero, por lo general, la mayoría de iniciativas de cambio suelen desarrollarse a lo largo de diferentes etapas básicas:

1.       Determinar los objetivos del cambio de forma precisa y de la forma más clara posible.

Durante esta fase se procederá a la fijación de los objetivos que se pretenden lograr mediante la implantación de una estrategia de cambio. Para que los objetivos estén claramente definidos deben establecerse para cada uno de ellos los siguientes aspectos:

A. prioridad: nivel de importancia asignada al objetivo.

B. criterios de medición: nunca deben establecerse objetivos que no se puedan medir, tanto los objetivos cuantitativos como cualitativos.

C. niveles de consecución: establecer el nivel deseado del objetivo a lograr, fijando unos estándares o niveles que delimiten el grado de éxito conseguido o, simplemente, si se ha conseguido o no.

2.       Diseñar el cambio organizacional de la empresa, (impulsos, feedback, agentes del cambio, perfeccionamiento, multiplicadores, Intranet, hojas informativas...).

La implantación de una iniciativa de cambio probablemente no tendrá éxito si la organización y sus miembros no están preparados para ello. Los cambios afectan sobre todo a las personas, por consiguiente, es necesario desarrollar los aspectos humanos que favorezcan la adaptación de las personas al cambio.

Para movilizar efectivamente la institución y tener éxito en su implantación las personas que integran la organización deben estar individualmente motivadas. Para ello, es preciso que la organización fomente una cultura del feedback, es decir, que los integrantes de la organización dispongan de suficiente información sobre los efectos que logran las medidas adoptadas.

En este contexto, también es muy importante el hecho de contar con un agente del cambio, como persona responsable de coordinar los cambios. Por lo general, las organizaciones suelen contratar como agente del cambio a una persona externa a la organización (consultor externo) que además les pueda ayudar a identificar e implantar los cambios. Con objeto de facilitar esta fase de implantación se suelen utilizar toda una serie de actividades como workshops (talleres), cursos de perfeccionamiento e instrumentos como servicios de Intranet, hojas informativas, etc.

3.       Mantener y consolidar el proceso de innovación, (resistencias, crisis, superar fases difíciles).

Una vez que se han producido los cambios deseados es preciso hacerlos permanentes y consolidarlos. Consolidar las mejoras para producir más y mejores cambios. Al afectar los cambios a las personas de manera significativa, esto hace que surjan actitudes de rechazo, de resistencia frente al cambio. Es necesario, por tanto, trabajar sobre los aspectos humanos que favorezcan la adaptación de las personas.

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Cambio Organizacional

Se puede definir como el rediseño total o parcial de la estructura organizacional, variables macro-económicas, fusiones, adquisiciones, incorporación de nuevas tecnologías, creación de nuevas unidades de negocios.

Otra definición seria la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

El ambiente en general que envuelve a las organizaciones esta en continuo movimiento y es dinámico, exige una elevada capacidad de adaptación de supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. Así, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rápida y eficazmente. El cambio que se realice, afectará en algún grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfacción individual al interior de la organización.

Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a la improvisación, deben planificarse adecuadamente.

Chiavenato (1998) nos dice que el cambio organizacional comienza con la aparición de fuerzas que provienen de fuera o de algunas partes de la organización y pueden ser exógenas o endógenas.

Fuerzas endógenas: son aquellas que provienen dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural.

Problemas – Expectativas de RRHH.

• Necesidades no satisfechas.
• Insatisfacción en el trabajo.
•  Absentismo y giro laboral.
•    Productividad.
•   Participación / sugerencias.          

        Conducta – decisiones directivas.

•      Conflicto y  liderazgo.
•      Reorganización estructural.
•      Sistema de compensación.

Fuerzas Exógenas: Son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad , limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.

Factores que Pueden Llevar al Fracaso el Cambio Organizacional

      Los cambios traen temor en las personas. Algunos temen el fracaso y otros simplemente perder el estado de confort alcanzado en la situación actual. Algunos de los factores más críticos son:

• El fracaso del equipo en su proceso de maduración.
• El uso inapropiado del liderazgo para operar el cambio.
• La ausencia de planeación.
• La ejecución deficiente de uno o varios de los factores mencionados anteriormente (conocimiento, emociones, procesos).
• La falta de conocimiento y experiencia sobre cómo operar un cambio en una organización por parte de los miembros del equipo de implantación.

 

    Ciclo de maduración de un Equipo

Los equipos de profesionales trabajando en un proyecto son como los equipos deportivos: se forman, expanden su productividad, se estabilizan y luego logran un funcionamiento de máximo rendimiento. Todo esto sucede si las cosas salen bien desde el punto de vista de comunicación, interrelaciones y liderazgo.

Veamos con detalle cada una de las cuatro etapas:

1. Equipo en formación: En esta etapa los miembros del equipo se presentan y todos conocen los objetivos del proyecto. Todos son formales y reservados. Si llegás a un equipo formado, vas a ser el único en esta situación (formal y reservado) y esto causa estrés y nervios. Tu poder de adaptación puede ser un gran aliado en esta etapa o un gran enemigo.

2. Equipo en expansión o en caos creativo: En esta etapa comienza la acción, y con ella las confrontaciones, discusiones y luchas de poder. La mayoría de energía invertida es energía efectiva, el grupo está volcado totalmente al proyecto.

3. Equipo en estabilización o buscando normas: Las cosas comienzan a estabilizarse, todos se conocen ahora. Se buscan decisiones correctas, tomadas por el grupo y basadas en el consenso. La actividad trae desequilibrios, falta de entendimiento entre los miembros, formación de sub-grupos, confrontaciones debidas a tensiones interpersonales. Ahora es necesario definir, comunicar y aplicar normas de comportamiento que hagan más estable al sistema.

4. Equipo en máximo desempeño: El equipo ha encontrado la forma de trabajar en donde se instancia su máximo potencial. El equipo sabe trabajar en equipo, maximizando la productividad y eficiencia de cada uno de los miembros, y encontrando sinergias entre asociaciones de miembros que serían imposibles de alcanzar en forma separada.

Resistencia al Cambio

La resistencia al cambio proviene del miedo a lo desconocido o por la expectativa de pérdida de los beneficios actuales, el aspecto visible de la resistencia al cambio de una persona es cómo ella percibe el cambio. El trasfondo es la duda sobre la capacidad de esa persona para enfrentar el cambio que se avecina. En términos prácticos, administrar el cambio significa administrar el miedo de las personas.

El grado de la resistencia varía según el tipo de cambio que se vaya a dar, ya que estos sustituyen lo conocido por  algo ambiguo o desconocido, y puede amenazar el Status alcanzado o conquistado, ya que mientras más tiempo y esfuerzo invertido será mayor la resistencia. La resistencia puede ser manifestada o implícita e inmediata y diferida.

     Formas Primarias de Resistencia al Cambio

•    Confusión: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la visualización del cambio y de sus consecuencias.
•     Crítica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una negación hacia la misma, sin importar la propuesta.
•      Negación: Existe una negación a ver o a aceptar que las cosas son diferentes.
•      Hipocresía: Demostración de conformismo hacia el cambio cuando en realidad interiormente se está en desacuerdo
•         Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
•        Fácil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio aunque no hay compromiso en dicho acuerdo.
•        Desviación o distracción: Se evade el cambio en si, pensando que tal vez de esa forma sea olvidado.
•        Silencio: No existe una opinión formada del tema por falta de información.

       Niveles  de Resistencia al Cambio

•   Superficial: Esta puede ser sobrellevada con reacciones normales ya que no está instaurada profundamente en los individuos.
•          Moderada: Es la forma más común de resistencia que está basada en asuntos emocionales, miedo a la pérdida de lo obtenido en los años anteriores, entre otros. A esta resistencia se la suele confundir con la superficial
•    Fuerte: es la más difícil de tratar, puede llevar a batallas gerenciales o incluso a abortar el plan de cambio.

        Tipos de Resistencias al Cambio

La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de análisis, tanto individual, grupal u organizacional.

Resistencia al cambio individual: Entre las fuentes más importantes de resistencia individual al cambio, pueden mencionarse:

• ·     Percepciones. Las personas tienden a percibir en forma selectiva las cosas que se adaptan en forma más cómoda a su punto de vista del mundo. Una vez que las personas establecen una comprensión de la realidad, se resisten a cambiarla.
•        Personalidad. Algunos aspectos de la personalidad predispondrán a ciertas personas a resistirse al cambio, especialmente a aquellas cuyo pensamiento es muy rígido y dogmático
•     Hábitos: A menos que una situación cambie en forma drástica, quizá la gente continúe respondiendo a los estímulos en sus formas habituales. Un hábito llega a ser una fuente de satisfacción para la gente porque permite ajustarse al mundo y hacerle frente. El hábito también brinda comodidad y seguridad. Que un hábito se convierta en una fuente principal de resistencia al cambio depende, hasta cierto grado, en si las personas perciben ventajas en cambiarlo.
•     Amenazas al poder y la influencia: Algunas personas de las organizaciones tal vez contemplen el cambio como una amenaza a su poder e influencia. El control de algo que necesitan otras personas, como la información o los recursos, es una fuente de poder en las organizaciones. Una vez que se estableció una posición de poder la gente o los grupos suelen resistirse a los cambios que perciben que reducen su poder e influencia.
•      Temor a lo desconocido. Enfrentarse a lo desconocido hace que la mayoría de las personas se angustien. Cada cambio importante de una situación de trabajo trae consigo un elemento de incertidumbre. La incertidumbre no se produce tan sólo por el posible cambio en sí mismo, sino también por las posibles consecuencias de éste.

·      

Resistencia Organizacional al Cambio:

La naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio. Muchas veces las organizaciones son más eficientes cuando realizan tareas rutinarias y se inclinan a desempeñarse en forma más deficiente cuando llevan a cabo algo por primera vez, al menos al principio. Para asegurar la eficacia y efectividad operacional, las organizaciones crearán fuertes defensas contra el cambio. No sólo eso, con frecuencia el cambio se opone a intereses ya creados y transgrede ciertos derechos territoriales o prerrogativas de toma de decisiones que los grupos, equipos y departamentos establecieron y se han aceptado a lo largo del tiempo.

Las fuentes más importantes de resistencia organizacional al cambio son:

• ·         Diseño de la organización: Las organizaciones necesitan estabilidad y continuidad para funcionar en forma eficaz. El término organización implica que las actividades individuales, de grupo y de equipo muestran una cierta estructura. La gente asignó funciones, estableció procedimientos para realizar el trabajo, formas acordes de obtener información necesaria y aspectos semejantes. Sin embargo, esa necesidad legítima de una estructura también conduce a la resistencia al cambio. Así, en las estructuras rígidas es mayor la probabilidad de que las nuevas ideas se eliminen porque amenazan el status. Se diseñan organizaciones más adaptables y flexibles para reducir la resistencia al cambio creada por las estructuras organizacionales rígidas.
•          Cultura organizacional: La cultura organizacional desempeña un papel fundamental en el cambio. Las culturas no son fáciles de modificar y quizás se conviertan en la fuente principal de resistencia al cambio. Un aspecto de la cultura organizacional eficaz radica en la flexibilidad para aprovechar las oportunidades de cambio. Una cultura organizacional ineficaz (en términos de cambio organizacional) es la que socializa con rigidez a los empleados en la vieja cultura, incluso ante pruebas que ya no funcionan.
• Limitaciones de recursos: Algunas organizaciones desean mantener el status quo, otras cambiarían si tuvieran los recursos para hacerlo. El cambio exige capital, tiempo y gente capacitada. En cualquier momento determinado los directivos y empleados de una organización habrán identificado cambios que se podría o debiera hacer, pero tal vez sea necesario diferir o abandonar algunos de los cambios deseados a causa de las limitaciones de recursos.I
• Inversiones fijas: Las limitaciones de recursos no están restringidas a las organizaciones con activos insuficientes. Algunas organizaciones ricas no cambiarán debido a inversiones fijas en activos de capital que no es posible modificar con facilidad (equipos, edificios, terrenos).
• Convenios inter-organizacionales: Por lo general, los convenios entre organizaciones imponen obligaciones a las personas que pueden limitar sus comportamientos, y así, limitar las alternativas de cambio.

        Resistencia Grupal al Cambio

Algunos grupos dentro de la organización cuentan con ciertas bases de poder e influencias que fueron ganadas con el paso del tiempo. Ante una situación de cambio, dichos grupos se sienten amenazados, al ver como probable la pérdida de dicho poder adquirido, lo cual puede convertirse en una barrera para el cambio. Además, la incertidumbre que suelen generar los cambios en los equipos contribuye al surgimiento de resistencias.

Las costumbres, valores, formas de pensar que el grupo comparte y que fue adquiriendo en su proceso adaptación interna, pueden llegar a crear barreras, ya que, en determinados equipos las presunciones básicas pueden llegar a estar sumamente arraigadas en el inconsciente de los integrantes del mismo.

• Por último, una de las posibles fuentes de resistencia en este nivel pueden llegar a ser los recursos con los que se cuenta. Si el cambio implica la reducción de los mismos, es factible que el equipo se resista. 

    Causas de La           Resistencia al Cambio

Según Kurt Lewin, en el  proceso de la  resistencia al cambio, encontró tres causas comunes

• Interés propio: Definidas como las razones personales que afectan o alimentan el deseo de cambio. Aquí se ubica la motivación, la costumbre a desarrollar un proceso definido de trabajo y la capacitación
• Cultura Organizacional: Entendido como la fuerza fundamental que guía la conducta de los trabajadores: A veces, se sienten amenazados cuando se trata de efectuar cambios radicales en la manera de hacer las cosas en determinadas actividades
• Percepción de las metas y estrategias de la organización: Los miembros de un equipo no entienden que se necesita una meta nueva (un cambio), porque no cuentan con la misma información que manejan sus directivos.

      Formas para Evitar la Resistencia al Cambio

Es inevitable que exista resistencia al cambio; es desconcertarse por la gran cantidad de formas que adopta. La resistencia abierta se manifiesta en huelgas, menor productividad, trabajo defectuoso e incluso sabotaje. La resistencia encubierta se expresa mediante demoras y ausentismo mayores, solicitudes de traslados, renuncias, pérdida de motivación, moral más baja y tasas de accidentes o errores más altas; l planear la introducción de una idea y su modificación para hacerla más aceptable, deben tomarse en consideración las recomendaciones siguientes:

• Explicar convincentemente la necesidad del cambio; No debiendo olvidarse al trabajador en este aspecto.
• Explicar detalladamente la naturaleza del cambio; Conviniendo para ello, el uso de un lenguaje claro, directo y bien organizado, para asegurarse de que las personas entienden el método o política no debe restársele importancia a este detalle.
• Estimular la participación, o cuando menos la sensación de participación, en la formulación del método propuesto.
• Introduzca con tacto su proposición, vigile sus palabras y acciones, y sobre todo, evite las críticas o todo lo que pudiera interpretarse como tal.
• Sea oportuno al proporcionar su idea.
• En el caso de cambios importantes, de ser posible introdúzcalos por etapas.
• •Al intentar ganar la aceptación del cambio, trate de capitalizar las características que proporcionan el mayor beneficio personal a quien usted trata de convencer.
• Por medio de las preguntas adecuadas, es posible hacer que quien pueda rechazar la idea, la medite determinadamente y la haga suya.
• Demuestre un interés personal en el bienestar de la persona afectada directamente por el cambio.
• Siempre que sea posible, haga que los cambios los anuncie e introduzca el supervisor inmediato del personal afectado. 

Cultura Organizacional

       El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión empresarial. Es una nueva óptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Los conceptos que a continuación se plantearán han logrado gran importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qué algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no.

       Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontró que la mayoría de autores citados en el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura organizacional, tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de la conducta. Al respecto Davis (1993) dice que "la cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos conscientes". El autor considera que la gente asume con facilidad su cultura, además, que ésta le da seguridad y una posición en cualquier entorno donde se encuentre.

     Cuando estamos hablando de cultura y cambio organizacional nos referimos a todos las modificaciones que puedan influir directamente con hacer las cosas de manera diferente a como se venían haciendo, cambios de conductas y patrones personales que van siempre en busca del éxito de la organización.

El Proceso de Cambio desde el Punto de Vista Personal

       De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de los autores especializados en cambio, tal como ha sido planteado para el caso de las organizaciones, a nivel personal el cambio también implica pasar indefectiblemente por tres estados muy importantes.

·         El primero tiene que ver con la finalización del viejo estado de cosas, el "dejar ir algo".

·         El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos referimos al mencionar el concepto de transición. Es el proceso psicológico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintonía con la nueva situación. Es importante entender que el cambio no sucede sin este proceso.

·         El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos dentro de la nueva realidad.

Revisemos entonces que tipo de situaciones se plantean a nivel personal en cada una de estas etapas y cuales son algunas de las estrategias que pueden aplicarse.

La Finalización

Durante la etapa de finalización, los actores del cambio suelen presentar algunos de los siguientes efectos.

·         Algunos de ellos perciben que pierden y otros que ganan con el cambio. Es por eso que en esta etapa resulta prioritario:

·         Presentar el caso (el porqué) del cambio con el mayor cuidado y grado de detalle posible. Crear y comunicar una visión, Eventualmente es imprescindible remover los obstáculos que dificultan la concreción de la visión.

·         Generar sentido de urgencia

·         Crear un equipo de dirección fuerte, desde el primer momento. Formar un grupo que sustente el cambio. Incrementar permanentemente el número de personas que se suman para responder por el cambio;

·         Comprender la medida de las pérdidas que sienten las personas, de una manera tal que nos permita encontrar formas de compensación. Debe tratarse de mantener un trato lo más personalizado posible;

·         Asegurarse de que, en definitiva, todos conozcan los beneficios personales que les deparará el cambio.

·         Las personas demuestran cierto grado de angustia y "bloqueos" en la compresión integral del cambio. Se percibe más el riesgo que la oportunidad. En este sentido, las personas suelen encontrarse en situaciones en las que ni siquiera quieren comprender el cambio. Operan evidentes mecanismos de negación, que hacen necesario:

·         Dar a la gente información precisa sobre el cambio y su secuencia. En la mayoría de los casos, es necesario redundar en la información;

·         Definir claramente lo que ha finalizado y asegurar que la situación anterior termina definitivamente. Resulta vital dar señales claras a toda la organización;

·         Permitir que la gente guarde su pasado con orgullo y no con culpa. Manejar con sumo cuidado la comunicación;

·         Fomentar la participación de la mayor cantidad posible de individuos afectados. Crear energía en torno del cambio.

La finalización es una etapa de duelo, que no puede obviarse en el proceso del cambio.

La Zona Neutral

En esta etapa suelen darse otros fenómenos muy particulares.

Se pierde el anclaje, el modelo de referencia.

En esta situación los individuos se encuentran perdidos y temen recurrir a los demás porque no quieren hacer evidente su estado de confusión. Es el momento en que se continúa por inercia con tareas inútiles. Aquí resulta importante: (i) proporcionar el marco de referencia para la creación del nuevo estado de cosas, de forma tal que la energía se utilice lo más productivamente posible; (ii) brindar elementos necesarios para poder generar las nuevas formas de operar.

La Gente Choca con sus Limitaciones de Análisis y de Ejecución.

Hay muchas cosas para hacer y poco tiempo. Las presiones del día se hace sentir. No se tiene toda la información necesaria para definir los nuevos caminos a tomar. Todo el mundo parece tener el mismo problema. Todas las definiciones son provisionales, hay avances y retrocesos. En esta situación es imperioso:

·         Partir de una visión global, sistémica, que ordene el cambio y la secuencia de definiciones;

·         Sostener el cambio con comunicación y entrenamiento. Compartir información. Generar solidaridad;

·         Atenuar los riesgos de cometer errores. Revisar los premios y castigos;

·         Usar equipos de trabajo como implementados del cambio.

·         Privilegiar las resoluciones oportunas a pesar de errores aislados. Poner a la gente a aprender haciendo. Probar y ver que funcione y qué no. Ser indulgente.

Se Pierde Foco

Lo urgente oculta transitoriamente a lo importante. La tensión se incrementa por la gran cantidad de temas abiertos por resolver. Resulta necesario:

·         Definir objetivos, metas realistas y puntos de control, para priorizar y direccionar las acciones

·         Mantener el performance como objetivo primario del cambio de departamento

·         Establecer un sistema de control que permita hacer un seguimiento continuo del proceso de transición. Crear mecanismo de feedback

La etapa de transición es una etapa de dudas y de improductividad.

El Nuevo Inicio

Por último, la etapa de comienzo es cuando se empieza a operar con los nuevos parámetros. En esta etapa suelen suceder algunas de las cosas que siguen

Los nuevos conceptos no están totalmente definidos. Empiezan a notarse temas ocultos. Aparecen las dudas, las necesidades que consulta, el desaliento, cuando se penaba que el camino llegaba a su fin. Es necesario:

·         Obtener y exhibir éxitos rápidos que motiven a los individuos a seguir adelante, pero no declarar victoria con la primera mejoría

·         Establecer símbolos del nuevo orden de cosas. Reafirmar todo lo hecho y compartir experiencias

·         Asignar a todo el mundo una función. Hacer a todos partícipes del cambio

·         Comunicar, comunicar, comunicar.

Las funciones no están claras. En la redefinición de la organización, aparecen problemas de superposiciones y tierras de nadie. Se nota cierta inmovilización en algunos temas al formarse cuellos de botella en la toma de decisiones. Es necesario:

·         Definir claramente quien está a cargo y de qué

·         Concentrarse en cómo hacerlo y no en temas relacionados con el poder

·         Revisar políticas, alcances, funciones, estándares y procesos;

·         Reforzar el cambio de abajo hacia arriba, de arriba hacia abajo y a través de los límites

·         Vigilar las conductas y actitudes propias de los líderes, para asegurar el ejemplo. Mostrar firmeza y decisión.